Ainda nos anos 90, uma grande rede de lojas f\u00edsicas resolveu abrir uma loja virtual admitindo que esta fosse \u201cmais uma loja da rede\u201d. Desta forma, ela teria vantagens por aproveitar-se de sinergias cl\u00e1ssicas da rede tais como sistema de retaguarda, compartilhamento de estoque e movimenta\u00e7\u00e3o do Centro de distribui\u00e7\u00e3o, compras centralizadas etc. A loja sempre esteve no azul embora estacion\u00e1ria frente ao crescimento das lojas puramente virtuais. Um dia, a rede resolveu dar liberdade comercial e log\u00edstica \u00e0 loja virtual mudando seu conceito, agora a loja seria \u201cum novo neg\u00f3cio\u201d. Do azul, passou para o vermelho profundo, muitos custos estavam escondidos atr\u00e1s das \u201csinergias\u201d. Este artigo discorre sobre custos incorridos na venda n\u00e3o presencial.<\/p>\n
A grande maioria das lojas virtuais contenta-se em conhecer apenas a margem bruta de seus itens, ou seja, a diferen\u00e7a entre o pre\u00e7o de venda (l\u00edquido de impostos, frete cobrado do cliente, taxas cobradas pela web store) e o pre\u00e7o de aquisi\u00e7\u00e3o. Este modo de agir tem como pressupostos: foco na taxa de convers\u00e3o, a realiza\u00e7\u00e3o da venda passa a ser o fechamento do carrinho de compras; neutralidade do frete, cobra-se do cliente o que se paga \u00e0 transportadora; n\u00e3o h\u00e1 cancelamentos de venda e tampouco devolu\u00e7\u00e3o de mercadorias; estoque zero, n\u00e3o h\u00e1 capital de giro empatado e inexist\u00eancia despesas administrativas, comerciais e financeiras. Esta vis\u00e3o simplificada tem enviesado investimentos.<\/p>\n
Em geral, o pequeno lojista n\u00e3o tem alternativa sen\u00e3o explorar a si mesmo para reduzir seus custos, assim, desconsiderando seu pr\u00f3prio esfor\u00e7o no atendimento f\u00edsico do pedido \u2013 sendo multifuncional, ele aproveita mal suas qualidades. Como ele n\u00e3o remunera a si pr\u00f3prio pelo trabalho realizado, tem a impress\u00e3o de que o trabalho realizado n\u00e3o existe. Na verdade, ilude-se quanto aos custos, a duras penas, satisfaz-se por ter seu pr\u00f3prio neg\u00f3cio. Por esta raz\u00e3o, neste artigo, n\u00e3o vamos levar em conta o pequeno lojista.<\/p>\n
Abaixo seguem os principais componentes a serem controlados.<\/p>\n
1. Capital de giro \u2013 o custo da pronta entrega<\/p>\n
Atrav\u00e9s do controle de estoque em quantidade e em valor \u00e9 poss\u00edvel conhecer o pre\u00e7o m\u00e9dio (e da \u00faltima aquisi\u00e7\u00e3o) de cada item e com ele o capital em estoque. O custo do estoque pode ser obtido considerando o produto do valor m\u00e9dio em estoque pela taxa de juro l\u00edquida de aplica\u00e7\u00e3o. O giro do estoque \u00e9 a principal preocupa\u00e7\u00e3o do varejista. N\u00e3o \u00e9 de se estranhar que o valor do estoque atinja dois meses de faturamento, pois o prazo de entrega \u00e9 inversamente proporcional ao capital de giro.<\/p>\n
2. Custo de armazenagem<\/p>\n
Os custos de m\u00e3o de obra, deprecia\u00e7\u00e3o dos equipamentos, aluguel, embalagem, energia etc., devem ser apropriados \u00e0s categorias. H\u00e1 diferen\u00e7as entre elas quanto \u00e0s atividades da log\u00edstica interna \u2013 a ocupa\u00e7\u00e3o de espa\u00e7o de um sof\u00e1 \u00e9 muito maior do que de um livro, o recebimento de cal\u00e7ados \u00e9 muito mais demorado do que o de microondas. Quanto a este assunto, vale a pena citar o \u201cbaixo giro\u201d, seu custo \u00e9 aumentado pelo capital empatado e pelo espa\u00e7o ocupado no dep\u00f3sito durante seu tempo de perman\u00eancia. Grosso modo, pode-se afirmar que o custo integral da armazenagem e movimenta\u00e7\u00e3o de mercadorias equivale ao custo de transporte.<\/p>\n
O sistema usado para se ter conhecimento detalhado destas informa\u00e7\u00f5es \u00e9 conhecido pela sigla WMS.<\/p>\n
3. Despesas com Transporte<\/p>\n
Sabe-se que: o frete pago \u00e0s transportadoras gira em torno de 5 a 7% do valor faturado; o frete gr\u00e1tis \u00e9 largamente praticado para facilitar a venda: o frete cobrado do cliente faz parte da base de c\u00e1lculo do ICMS, PIS e COFINS; o frete das devolu\u00e7\u00f5es fica por conta do lojista; o c\u00e1lculo do frete considera a embalagem de transporte e n\u00e3o a do item; \u00e9 necess\u00e1rio conferir o frete cobrado pelas transportadoras e, finalmente, o ICMS destacado no CTRC pode ser recuperado pelo tomador do servi\u00e7o de frete.<\/p>\n
Para controlar a despesa l\u00edquida com frete e fornecer uma base de dados para a Web Store precificar o frete, \u00e9 necess\u00e1rio contar com um sistema de Gest\u00e3o de Transporte.<\/p>\n
4. Atendimento a cliente<\/p>\n
Das vendas obtidas pelo site, parte \u00e9 cancelada por problema de pagamento, especialmente boletos. Dos pedidos \u201csaud\u00e1veis\u201d, entre 2 a 3% s\u00e3o cancelados ou devolvidos. Este servi\u00e7o, al\u00e9m do atendimento de d\u00favidas sobre os pedidos em curso de atendimento ou sobre o processo de venda, \u00e9 feito pelos postos de atendimento. A cada acr\u00e9scimo de 70 pedidos\/dia corresponde o aumento de um posto de atendimento.<\/p>\n
\u00c9 bom lembrar que as mercadorias devolvidas, embora entrem no estoque a pre\u00e7o m\u00e9dio, valem bem menos, por exemplo, a perda da embalagem original de um eletrodom\u00e9stico implica redu\u00e7\u00e3o do pre\u00e7o de venda em 30%.<\/p>\n
5. Financiamento de fornecedores e clientes<\/p>\n
Salvo pagamento por transfer\u00eancia ou boleto, podemos considerar que o prazo de recebimento do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico \u00e9 pouco menor do que 30 dias. Por\u00e9m, devido \u00e0 concorr\u00eancia, tem sido frequente o pagamento parcelado via cart\u00e3o de cr\u00e9dito, o que alonga o prazo de recebimento e reduz o valor recebido devido aos juros.<\/p>\n
O prazo de pagamento depende da rela\u00e7\u00e3o de for\u00e7a entre lojista e fornecedor, da\u00ed a import\u00e2ncia do ganho de escala, quanto maior a compra menor o pre\u00e7o ou mais dilatado ser\u00e1 o prazo de pagamento. Tais dados, fundamentais para controle do fluxo de caixa est\u00e3o dispon\u00edveis nos contas a pagar e a receber.<\/p>\n
Uma pratica comum no com\u00e9rcio \u00e9 a Verba de Propaganda Cooperada, trata-se de um acordo financeiro entre lojista e fornecedor para \u201cajudar\u201d a venda. S\u00e3o descontos financeiros dados pelo fornecedor quando do pagamento de acordo com as mais variadas regras. Como se nota, n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil considerar esta \u201credu\u00e7\u00e3o do pre\u00e7o de compra\u201d quando ela se realiza no financeiro e n\u00e3o em compras.<\/p>\n
6. Conclus\u00e3o<\/p>\n
O com\u00e9rcio eletr\u00f4nico em geral, principalmente o de m\u00e9dio porte (mais de 40 pedidos por dia), desconhece custos por n\u00e3o contar com uma retaguarda administrativa e operacional para gerenciar e controlar completamente a venda realizada, inclusive sua reversa.<\/p>\n
Esta retaguarda est\u00e1 consolidada no com\u00e9rcio f\u00edsico, por\u00e9m, devido \u00e0s mudan\u00e7as no processo de venda e novos eventos cont\u00e1beis, ela n\u00e3o pode ser aplicada ao com\u00e9rcio eletr\u00f4nico, al\u00e9m disso, devido \u00e0 profunda diferencia\u00e7\u00e3o tribut\u00e1ria e \u00e0 severa lei do consumidor, solu\u00e7\u00f5es estrangeiras tem sido descartadas.<\/p>\n
Contar com um sistema integrado para o atendimento f\u00edsico, financeiro, fiscal e cont\u00e1bil \u00e9 imprescind\u00edvel para fundamentar o crescimento de qualquer loja virtual. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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